如何提升农村中小金融机构盈利能力
发布时间:2022-08-09 来源:江苏省金融业联合会 阅读量:

如何提升农村中小金融机构盈利能力

姜堰区金融行业协会课题组

 

在我国金融市场体系中,农村中小金融机构在服务“三农”方面发挥着非常重要的作用。在新的形势下,农村中小金融机构如何抓住国家乡村振兴战略,改善金融服务机制,优化金融服务模式,为农村经济发展提供更好的金融支持。笔者从现状分析、原因剖析和提升路径三方面进行分析,仅供参考。

 

一、现状分析

1.外部环境冲击

近年来,在经济增速换挡、利率市场化改革加速推进、国有大行下沉和互联网金融等多因素影响下,金融机构间竞争日益加剧,农村中小金融机构息差水平持续承压,盈利能力受到明显冲击。根据银保监会披露的权威数据,截至2021年末,农村中小金融机构总资产45.69万亿元,同比增长10%,其增速明显高于银行业总资产7.8%的平均增速;同期农村中小金融机构的总资产在银行业中的占比为13.3%,但具体到盈利方面明显逊色很多。

 

2.净利润增长乏力

2021年度,农村中小金融机构整体实现净利润2130亿元,比上年同期增加177亿元,同比增长9.06%,这一增速明显低于同期商业银行12.63%的平均增速,从增速上反映出农村中小金融机构盈利能力相对较弱。2020年度农村中小金融机构整体净利润同比下降幅度更大(商业银行整体为-2.7%,其中农村中小金融机构为-14.6%), 而2021年恢复增长的幅度更小,绝对数额还没有恢复到2019年度的水平。

 

3.平均资产利润率偏低

2021年度,银行业整体ROA(平均资产利润率)0.79%,比艰难的2020年提高了0.02个百分点,而农村中小金融机构ROA为0.6%,比上年下降了0.02个百分点,处于2007年以来的历史最低值。在净息差高于商业银行整体水平的基础上,从资产利润率的角度反映出农村中小金融机构的盈利水平相对较弱。

 

二、原因剖析

1.战略定位不坚定

农村中小金融机构从诞生之日起就有了“三农”基因,“三农”始终是农村中小金融机构的生存之本、立行之基和发展之源。但部分农村中小金融机构改制后出现了“脱农”和“脱小”冲动,“傍大款”“贪大求洋”现象普遍存在,支农支小、服务三农市场定位发生动摇。为求短期出成绩、出业绩、出政绩,依靠依赖大客户维持业务拓展。经济上行期,经营业绩不断攀升,但一旦遭遇经济下行,则对经营业绩产生重要影响,由此带来的问题主要为:

第一:“量增”未必能弥补“价跌”

大客户具有议价能力强、对定价利率敏感度高等特点,贷款发放利率明显低于零售客户。收入方面,大客户大额贷款的“量增”往往难以弥补议价调低的利率造成的收入下降。

第二:风险集中度高对盈利冲击大

(1)大客户贷款一旦发生风险,需要牺牲当期利润进行风险消化,对农村中小金融机构盈利产生重大影响。

(2)农村中小金融机构主要立足本土、服务当地,当地客户行业集中度高,受经济周期和行业发展周期影响较大。

 

2.大行下沉价格战

近年来,国有大行为应对监管要求和完成上级考核任务,业务不断下沉,与农村中小金融机构抢夺客户,特别是普惠类客户(重点为综合授信1000万元以内的企业客户以及500万元以内的个人客户)。以往与农村中小金融机构“井水不犯河水”“和平共处”错位竞争的格局彻底打破,替而代之是短兵相见、白热化的竞争。

农村中小金融机构一方面要应对大行抢夺客户的“市场保卫战”,同时还要应对大行不计成本一再下调的“利率价格战”。以苏中地区为例,国有大行近期抵押类贷款利率最低已降至3.5%,逼近县域法人机构三年期负债成本,县域法人机构利率方面处于劣势。

另一方面,国有大行业务下沉至各镇街行政村开展“整村授信”业务,通过评议人评议批量授信模式获客,贷款利率仅为4.6%。过去“整村授信”业务应当说是农村中小金融机构的主打特色业务,且授信利率往往在6%—7%以上。大行如此竞争势必会造成农村中小金融机构客户流失和被动大幅度调低贷款利率,进而影响到农村中小金融机构盈利水平。

 

3.盈利模式较单一

第一:传统业务方面

农村中小金融机构传统的盈利模式就是以传统业务为主,即主要靠利息收入生存,并且利息收入中批发利息收入占主要的地位,这类模式是靠存贷交易的不断扩大获得利润。这种情况下,银行重点关注信贷业务,欠缺对银行周边业务的探索,为客户提供的金融产品相对比较单一,同时这种模式也是我国农村中小金融机构经营模型。苏中地区县域法人机构贷款利息收入占各项收入之比一般均在85%以上,与10年前相比,下降5个百分点以内。

第二:资金业务方面

受监管规定、人才匮乏、投研能力、考核机制等影响,资金业务营收贡献占比始终处于低位,特别是苏中苏北地区表现更为明显,地区不平衡性特别突出。苏中苏北地区资金业务占比低的仅有12%左右,而苏南农村中小金融机构资金业务应收占比多的已接近40%。

第三:中间业务方面

目前大部分农村中小金融机构中间业务收入占各项业务收入低于5%,部分农村金融机构仅开办了代收水电费、代理相关涉农补贴、代发工资等业务,个别机构中间业务收入占比不足1%。

 

4.管理模式较粗放

多数的农村中小金融机构存在“重经营轻管理”的现象。体现在具体的管理上,部分管理层一味地重视经营所产生的经济效益,却对管理模式未有科学合理的研究,缺少精细化分析和管理,开源的同时忽视了节流,管理模式亟需优化提升。

 

三、提升路径

在新形势下影响农村中小金融机构盈利能力的因素较多、较广,比较复杂。但是,如果我们用哲学的思维和眼光来分析这个问题,抓住主要矛盾,分析主要问题,找到问题的根源与症结所在,然后对症下药,拿出壮士断腕的勇气,找准方向,瞄准目标,一以贯之,一战到底,定能改变现状,实现心中理想。基于此考虑,笔者从战略层面、业务层面、管理层面三个方面与大家探讨。

1.战略层面

农村中小金融机构选择向什么方向发展、走什么样的道路发展、举什么样的旗发展至关重要;农村中小金融机构想要什么、追求什么、达到什么,必须清清楚楚;农村中小金融机构从哪里来,到哪里去?你的本性是什么?本质是什么?优势在哪儿、劣势在哪儿,必须明白。

笔者认为,新时期农村中小金融机构的战略方向及发展战略应该是:“三做”与“三为”,走差异化竞争与发展之路,办“小而特、小而优、小而美”的“三小银行”。

“三做”,即做别人不愿做的事(做小不做大);做别人不能做的事(做土不做洋:走村串户整村授信);做别人还未注意到的事(差别化竞争:在外能人及本土外乡人)

“三为”,即为三农服务、为小微企业及个体工商户服务、为地方实体经济服务。

“三小银行”,即走差异化竞争发展之路,做“小而特、小而优、小而美”的本地银行,业务结构可参考银保监会《关于推进农村商业银坚守定位 强化治理 提升融服务能力的意见》《农村商业银经营定位与金融服务能力考核指标表》,其中涉农及小微企业贷款占比80%以上、户均贷款不超过30万元、50万元以下贷款户数占比80%、不良率1%以内、人均创利水平150万元左右。

以上“三做三不做”“三为”及“三小银行”,就是我们当今农村中小金融机构的市场定位和差异化竞争战略决策,在激烈的市场竞争、同质化竞争、大打价格战背景下寻求到的一条适合我们自身发展很好的路径。只有这样,农村中小金融机构才能生存与发展,才能实现盈利能力的提升,实现高质量可持续发展,成为一个屹立不倒“百年老店”。

 

2.业务层面

如今,其他银行拥有全国品牌、全国网络系统、全国卡业务,科技研发能力强、水平高,产品创新层出不穷,效率优势、价格优势明显。农村中小金融机构人熟、地熟、情况熟等先天优势可能再无优势可言。

怎么办?笔者认为当下农村中小金融机构在业务发展上要想取得优势地位,除了坚守市场定位毫不动摇外,还必须做“差别化经营、错位竞争”。否则业务难发展、收入难提高、风险难控制、利润难提升。

第一:错位竞争

一句话:不要拿自己的弱势去与他行竞争,要拿自己的强项去与他行竞争。只有这样,才能在竞争中赢得胜利!具体业务上:他行做大额,本行做小额;他行做抵押,本行做保证;他行做保证,本行做信用;他行做对公,本行做零售。

 

第二:二八效应

过去,总以为农村中小金融机构只要做了20%的优质客户,业务发展就一定会好。现在这种观念有偏差,要特别注重80%量大面广的长尾客户。

20%的优质客户,往往是各家银行争抢的客户,因为客户有抵押、有收入、效益好;

80%的普通客户,面比较广,客户量比较大,但可能无财产可抵押,无特别稳定的收入来源,是他行忽视的或不愿意做的客户。此外,这类贷款户数多、金额小,办贷劳动强度大、成本高,耗时长。这80%的客户才是农村中小金融机构应该聚焦的客户,是业务发展的市场与空间,是新的业务增长点。

 

第三:两外市场

(1)本地人在外地务工经商的人群

农村中小金融机构高层管理人员要把这类人群进行分层分类,对本地人在全国各地打工经商的人群进行区域化、集群化、聚焦化的金融服务。总行统一筹划,开展系列营销活动;基层网点层面主动积极参与,一对一跟踪服务、用心服务,激活客户乡土情怀,让客户主动拥抱本土银行,从而成为农村中小金融机构“永久的上帝”。

(2)外地人在本土市场经商

这类群体简称为“外商圈”。“外商圈”一般为通过招商引资的模式落户本地或外地能人。

以上“两外市场”实际上是“两大市场”。这是非常有价值的市场,一个有强劲生命力的市场,一个业务增长有亮点的市场,一个对农村中小金融机构未来发展具有重要影响的市场。

 

第四:业务结构

(1)关于资产结构

大额贷款多,导致贷款议价能力差;贷款集中度高,导致净息差低;过度授信,导致资产质量差;票据业务占比大,导致盈利能力下降,甚至负增长。

反观,涉农及小微贷款占比80%,且贷款议价能力强;户均贷款不超过30万元,且净息差高;50万元以下贷款户数占比80%以上,且资产质量好;管理到位,则盈利能力将大幅提高。

 

(2)关于负债结构

1.坚决摒弃通过大额存单高利率吸纳存款和高息揽存的做法,应根据业务发展需要,调整存款期限结构,合理设置利率水平,有效控制负债成本;

2.牢牢抓住客户开户这个“下蛋老母鸡”,从源头上抓好小微企业、个体工商户的开户与结算。特别是在区域范围内的行政审批中心派人驻点工商部门营业执照审批窗口,主动协调在本行开户,并加大绩效考核力度,实行“多开户多奖励、少开户少奖励、丢失开户双倍处罚”的奖惩机制;

3.加强渠道管理,着重收单业务、银行卡业务等渠道业务的拓展力度。通过场景建设增强客户黏性,增加结算资金沉淀,实现存款成本的下降;

4.在积极参与审慎评估的基础上,在发行同业存单、政策性金融债券等方面提升主动负债能力;

5.大力发展表外业务和中间业务,特别是充分利用农村中小金融机构点多面广的优势,拓展代理性业务,除代理常规的水电煤费外,涉足保险、理财、贵金属等,使经营效益以赚取存贷款利差为主逐渐向以赚取手续费和服务费等多元结构转变;

6.大力发展电子银行业务,积极推进互联网金融探索,拓宽网上支付应用范围,减少金融脱媒的影响。同时通过对考核指标体系的调整,引导拓宽资金投资渠道,提高非贷款利息收入水平。

 

(3)关于客户结构

客户结构,决定银行的价值取向、前途与命运。客户结构归根到底是由一个银行的发展战略、发展方向、市场定位所决定的。

我们倡导要办“小而特、小而优、小而美”的银行,就是通过“三专”和“三坚”,即“专业、专注、专心”,“坚定、坚持、坚守”,走农户及小微贷发展之路。要通过长远规划,耐得住寂寞、顶得住压力、扛得起责任、主动担当作为,下大力气调优客户结构。通过几年努力,实现以下目标:

①涉农及小微企业贷款占比提升至80%以上;

②贷款户数占本地人口数的10%以上;

③50万元以下贷款户数占比提升至80%;

④不良率低于1%。

这样,从大数概念来说,就达到了一个“小而美”的银行。

例如,若一个客户平时在账户上沉淀3万元资金,那么6万户则会带来低成本存款18个亿,这样就形成了一个良性循环:即存款:低成本资金;贷款:议价能力强;不良率:低;盈利能力:净息差加大,盈利能力增强。

 

(4)关于收入结构和盈利结构

客户结构决定收入结构和盈利结构。只要有良好的战略定力,长期坚持下去,就一定会有好的资产结构、负债结构,它们之间相通相连、相互作用、相互影响,牵一发而动全身。

 

3.管理层面

第一:抓好资产质量管理

资产质量的好坏直接对机构的盈利产生重大影响,如何提高资产质量,关键要从源头上抓起。

一笔贷款能放不能放,好比我们找对象,从访亲、认亲到结亲、领取结婚证,从相识、相知到相爱,这期间访亲、相识、相处最重要,要多走访,多了解相处对象的人品、性格、为人处事如何、工作状态如何、家庭背景如何、有无不良嗜好等等。

这就与贷款的贷前调查一样,一定要认真、仔细、全面、深入摸清客户各方面情况。此时多下功夫,日后才会少添麻烦。如果在错误的时间找了一个错误的对象,草率结婚,就必然会为这场婚姻埋下祸根,付出代价,离婚即成为理所当然。同样,贷款也是一样的道理,所以要把好贷款的准入关,认真严谨做好贷前调查是贷款“三查”的核心。只有贷前调查到位了、做实了,贷时审查和贷后检查才能顺畅顺利。

 

第二:抓好不良贷款的清收盘活与管理

一个银行如果不良贷款比例过高,则这个银行就会被不良贷款压得喘不过气来,工作压力大,工作精力花费大,还会影响其他工作的开展,还可能导致银行严重亏损。因此用猛药、下真功、花大力气清收不良贷款尤其是表外已核销不良贷款显得尤为迫切。这方面工作如何做?

(1)“一户一策”“一险一策”;

(2)要成立专门的“清收大队”,辅以高奖励绩效刺激,专业的人做专业的事;

(3)要区别情况,分类施策。对时间较长的不良贷款,在落实责任的基础上,总部要集中化管理与清收,要让基层网点轻装上阵,不能总是背着沉重的包袱。对于当期发生的不良贷款,一定要牢牢抓住逾期前后的第一时间,也称“黄金时间”,紧盯借款人、咬住担保人、团队齐上门、烦死还款人。要动用一切手段,想尽一切办法,在“第一时间”争取处置到位。如果贷款逾期2—3个月,无人问津,或者仅仅是催收催收,无得力措施,过了“黄金时间”,不良贷款有可能就永远不良了。

(4)包保清收不良;

(5)多途径清收不良。如依法清收、依靠政府清收、律师风险代理清收、社会化招标清收等。

 

第三:开源节流向管理要效益

(1)实现全面预算管理

财务精细化管理是农村中小金融机构精细化管理的重要内容。将经营、投资、财务、人才等各项活动的每个方面、每个环节均纳入预算编制范围。从年初的任务、费用配备到经营均纳入预算,形成综合预算体系。

责任部门对本部门涉及的预算进行编制、执行、分析,对预算执行结果负责,并接受监督、考核,实现预算有目标、有过程、有管理、有结果。

扎口大宗物品采购管理,实施供应商名单动态管理机制,杜绝铺张浪费,严格控制费用支出。

加快抵债资产、闲置资产、非生息资产的处置步伐。

加强资源管理,做好资源规划、分配,健全资源分配机制,调整经营模式、资产负债结构、客户结构,将资源有效配置到轻资本、高回报、低风险业务中去,配置到创新产品中去。

通过全面预算管理,科学有效降低成本收入比,实现增收节支。

 

(2)牢牢守住住风险底线

信用风险是农村中小金融机构面对的风险中最主要的风险,信用风险的化解需要自身的盈利来消化,是否能够有效控制风险对盈利能力提升起到很大影响。

农村中小金融机构要时刻绷紧风控弦,将资产质量放在业务发展的首要位置,坚决不以牺牲资产质量为发展的代价,坚持有质量的发展。

要做实贷款尽职调查,切实把好新增贷款准入关,加快主业不清晰、主要经营人有不良嗜好等非优质企业退出速度。

要规范信贷审查标准,不断优化流程,切实提高信贷审查审批质量和效率,牢牢守住资产质量这个生命线。